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项目经历（案例一）
项目时间：2005-01到至今
项目名称：物料体系建立
项目描述：
项目介绍
新公司物料体系建立与完善：在亚成公司建立起了完整的资材（单品、成品）管理体系，对纯粹来料加工的客户提供物料管理经验丰富， 熟悉加工工厂整个物料供应链，有着丰富的供应商资源，熟悉采购成本核算和控制，供应商的开发、评估、管理；很强的沟通能力与协调能力，较强的客户服务意识，通过车辆及人员的有效管理，准确快速的为客户提供优质产品
我的职责
跟踪落实
项目经历（案例二）
项目时间：2013-09到至今
项目名称：引进实施物流部制度化管理（2013/11–2014/05）
项目描述：
项目介绍
初期发现，物流部内部各成员间，工作职责比较模糊、作业操作较混乱、物流下单作业下单凭经验，物流经常被工厂销售投诉服务质量差。
经过观察和分析，因为物流部内部未实施清晰的制度化管理工作，导致工作无章可循、工作随意性大及下单不合理等问题。
为了解决此类问题，并持续提升物流服务质量和降低物流管理及物流成本，决定逐步引进物流制度化管理。
1、通过观察和约谈，参考公司业务，重新定义物流部岗位和工作职责；
2、制定正常工作流程和紧急事务处理流程；
3、引进物流费用分析月报告、供应商业务量分析月报告和供应商KPI考核月报告及举行供应商月会，就物流业务开展情况和工厂投诉，进行深入讨论及沟通，逐步制定改善方案；
4、逐步收集、汇总各区域业务操作要求，制定供应商业务指导书，以控制供应商独家提供服务的潜在风险；
5、实施KPI考核并重新分配业务路线，逐步淘汰不合格供应商和引进优秀供应商，以提供物流服务质量和降低总体物流费用；
我的职责
物流主管
1、制定部门改善计划，同部门成员约谈该改善计划的意见和建议；
2、逐步实施内部改善工作；
3、实施供应商KPI考核制度，并依此优化和重新分配业务；
4、通过引进优秀供应商，稳步提升物流服务质量及降低物流费用；
5、成功实现物流部门制度化管理的想法，并确保该制度有效运作；
项目经历（案例三）
项目时间：2012-05到至今
项目名称：外协生产管理
项目描述：
项目介绍
为改善公司人工成本压力，提高生产运作的主动性和实效性，经建议并报公司高层批准，2012年5月正式成立仓库外协组，由我带领5名员工具体负责“外协生产”运营工作，其原则就是充分整合厂外有利资源，逐步将公司订单进行外包生产，以达到公司减压瘦身的目的。仅2013年，我们团队就创下了年产值800万的业绩。更为重要的是，这次“外协生产”运营模式的成功，为公司日后的发展找到了新的突破口。
我的职责
全程规划、设计和管控。全面负责产品从开发、开模、打板到后序的大货生产。实行帐务独立核算，利润分红的运作模式。
项目经历（案例四）
项目时间：2010-01到至今
项目名称：仓储环境改造项目（季节性批发零售业）
项目描述：
项目介绍
搜集所经营的各种产品的数据（重量、特性、包装规格、流通量等）；
搜集所经营的各种其他产品的数据；
统计一年中各种产品的流通量；
了解理货、分拣、物流配送人员的具体工作以及工作方式，及时发现问题；
测量库房，组织测量，计算耗材以及人工的费用；
制定仓库货架货位整改方案；
材料采购，现场制作安装；
整合所有库房材料，按计划码放固定位置，建立产品数据，地面做引导标示；
组织相关人员针对改造后库房进行使用培训，日常6S培训。
800平米的仓库的改造，合理的利用了仓库的立体空间，用800平米的租金，实际使用了将近4000立方米的空间，整合其余两间小仓库，减少了经济浪费，合理的货位码放，减少了人员开支，同时也避免了产品在搬运和保管中造成的不必要的浪费，在不增加车辆和人员的前提下，提高了物流运力，带来了直接经济利益，用速度和质量稳住了相当一部分客户。
我的职责
为改造现有800平米的饵料库房搜索、组织各项数据，组织成文件上报，并监督实施，以及改造后的各项培训工作。
项目经历（案例五）
项目时间：2012-03到至今
项目名称：分析、整理和报废7500平方米呆滞物料
项目描述：
项目介绍
12年度，集团公司总部要求实施打三呆战役。
上海仓库发现，A外仓有大约7500平方米呆滞库存（存放公司近10年来老旧产品库存及材料）。
经过进一步详细分析，该呆滞库存绝大部分是账外物料，但是因为数量太多、货物状态极差、库存历史又过于久远，仓库无法有效辨识库存状态。
经过财务、PMC和公司领导层多次会议，决定对该呆滞库存实行七步走计划：
第一、依据财务库存账龄表，PMC给出报废计划，仓库准确、迅速执行该报废计划；
第二、有丰富经验的仓库管理员，辨识A外库存状态；
第三、仓库依据JDE系统账，组织盘点，确保在账库存的准确性；
第四、通过多次报废和对比分析，基本识别出7500平米呆滞库存的库存状态；
第五、PMC和财务一同，再次对呆滞库存进行盘点并制定呆滞库存集中报废方案；
第六、总结报废工作报告，以及提出对于库存管理建议（呆滞库存要求当月当清，坚持执行日盘点和月度财务盘点，已确认账实相符）；
第七、结束呆滞库存打呆战役，初步通知每月可给公司节约18万RMB的仓储费用；
我的职责
物流主管
1、通过对财务账龄表数据分析，识别并选择打呆方向；
2、通过多次数据分析及会议沟通，争取到副总裁对于打呆滞库存的决心和决定；
3、跨部门多次沟通，制定并确定打呆的计划；
4、实施打呆计划；
5、汇报、总结打呆成果及预防建议；
项目经历（案例六）
项目时间：2016-10到至今
项目名称：全国建仓项目规划
项目描述：
项目介绍
通过对呼和浩特中心仓从初步建立到独立运营和聊城仓库的改建，得出一个仓库从选址到能独立运营过程中所经历的各个阶段以及遇到的各种问题，为全国建仓提供依据；与此同时预算建仓过程包括设备购买、系统对接、仓库布局规划等所需要的时间和费用。
我的职责
1、系统对接培训
2、仓库布局规划
3、设备设施购买的经费预算
4、仓库设备设施的搭建（包括货架、网络、监控、防火等）
5、仓库流程操作培训
项目经历（案例七）
项目时间：2014-11到至今
项目名称：计算机类生产线的标准化建设
项目描述：
项目介绍
由于公司销售业务稳步增加，考虑公司在相同产品的市场前景、掌握生产线生产技术，了解一线员工的工作状态、为了更符合军品产品生产的标准以及对标准化的学习，制定了对生产线的改造项目计划；
项目内容主要是围绕生产线的标准化管理进行，物品摆放的位置，生产线的区域划分，各项工具、电器的使用说明、生产线人员的管理制度，考核制度、编写产品生产的标准化操作手册以及对员工进行6S培训工作，在不足3个月的时间，生产线焕然一新，员工工作状态也非常积极，产品的合格率不断提高，减少了生产线工具各项材料的浪费。
关于6S 的工作重点
范围：生产部办公室、生产线、库房
参与人员：办公室管理人员、生产线操作人员、库房管理人员
实施过程：
培训工作的开展:前期开展培训工作，并且根据第一次培训的结果来制定以后的培训计划；
针对生产线操作人员以及库房管理人员进行培训，通过视频、解说、数据、实际操作等对员工讲解6S的概念、作用、执行中会遇到的问题、怎么解决问题克服困难以及6S在我们平常生活中的体现和作用。
对生产线进行整理、整顿
标识统一：操作空间、安全防护、逃生路线、材料以及工具的摆放标识，统一设计制作并且粘贴；
区域划分明显：作业区、行走过道、临时作业、半成品以及待检品、原材料等摆放区域的划分；
看板作用的体现：制作生产任务跟踪表，及时跟踪生产任务的进展情况以及质量的控制；
整体卫生的维护：操作台和过道的清理畅通，保证员工安全；
标准工艺卡片的定位、产线按照作用划分、员工的防静电设备以及工作牌的穿戴、员工通用工具的补充等等。
通过对6S实施的进度和效果，制定适合生产本部门的6S管理制度，来规范和约束员工的日常工作中的行为，用有效的奖罚理念来引导员工在生产过程中遵从并执行6S管理，并且慢慢形成规范，提高员工乃至生产部整体的素质。
我的职责
生产线的新建以及对老生产线进行标准化改造升级；
制定标准化生产制度；
针对生产线和办公区进行6S管理培训；
制定产品标准化操作手册；
监督并执行各项标准、制度。
项目经历（案例八）
项目时间：2010-01到至今
项目名称：仓储环境改造项目（季节性批发零售业）
项目描述：
项目介绍
搜集所经营的各种产品的数据（重量、特性、包装规格、流通量等）；
搜集所经营的各种其他产品的数据；
统计一年中各种产品的流通量；
了解理货、分拣、物流配送人员的具体工作以及工作方式，及时发现问题；
测量库房，组织测量，计算耗材以及人工的费用；
制定仓库货架货位整改方案；
材料采购，现场制作安装；
整合所有库房材料，按计划码放固定位置，建立产品数据，地面做引导标示；
组织相关人员针对改造后库房进行使用培训，日常6S培训。
800平米的仓库的改造，合理的利用了仓库的立体空间，用800平米的租金，实际使用了将近4000立方米的空间，整合其余两间小仓库，减少了经济浪费，合理的货位码放，减少了人员开支，同时也避免了产品在搬运和保管中造成的不必要的浪费，在不增加车辆和人员的前提下，提高了物流运力，带来了直接经济利益，用速度和质量稳住了相当一部分客户。
我的职责
为改造现有800平米的饵料库房搜索、组织各项数据，组织成文件上报，并监督实施，以及改造后的各项培训工作。
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